پارادوکسِ قدرت؛ چرا مدیران نردبانِ صعودشان را می‌شکنند؟؛ به قلم رضا سیستان
به گزارش نفیرنفت | پایگاه خبری صنعت نفت ایران؛ رضا سیستان در این یادداشت نوشته است: قدرت، پیش از دستیابی، به همراهی دیگران نیازمند است؛ اما پس از استقرار، گاهی میل به استقلال و تثبیت اقتدار، همان همراهی‌ها را به مسئله‌ای تازه تبدیل می‌کند.
مشهور است که انقلاب‌ها فرزندان خود را می‌بلعند؛ اما در ساختارهای مدیریتی، این پدیده صورت پیچیده‌تری دارد: فاصله گرفتن از همراهان دوران گذار و نزدیک شدن به نیروهایی که تا دیروز بخشی از ساختار پیشین محسوب می‌شدند.
این نوشتار به بررسی همین تناقض می‌پردازد؛ چرخه‌ای که در آن، برخی مدیران پس از رسیدن به جایگاه مطلوب، از سرمایه‌های انسانی و ائتلاف‌هایی فاصله می‌گیرند که در شکل‌گیری مسیر صعودشان نقش‌آفرین بوده‌اند.
۱. هراس از وام‌داری؛ گسست از منشأ قدرت
یکی از تناقض‌های قابل تأمل در رفتار برخی مدیران، فاصله گرفتن از کسانی است که در مقاطع حساس، نقش مؤثری در شکل‌گیری موقعیت جدید آنان داشته‌اند.
در مسیر تغییرات مدیریتی، معمولاً مجموعه‌ای از اعتمادها، هم‌افزایی‌ها، رایزنی‌ها و حمایت‌های متقابل، زمینه‌ساز شکل‌گیری یک اجماع و فراهم شدن بستر انتقال قدرت می‌شود. با این حال، پس از استقرار مدیر جدید، همین پیوندها ممکن است به‌تدریج از فرصت به تهدید تبدیل شوند.
حضور افرادی که از جزئیات مسیر شکل‌گیری قدرت آگاهی دارند، گاهی یادآور این واقعیت است که هیچ صعود مدیریتی در خلأ اتفاق نمی‌افتد.
در چنین شرایطی، مدیر ممکن است برای نمایش استقلال رأی و تثبیت اقتدار فردی، ترجیح دهد از همراهان پیشین فاصله بگیرد؛ گویی پذیرش سهم دیگران در شکل‌گیری موقعیت خود، از صلابت جایگاه مدیریتی او می‌کاهد.
۲. ائتلاف با مدیران وابسته به ساختار مدیریتی پیشین؛ جست‌وجوی ثبات در ساختار گذشته
یکی از شگفتی‌های انتقال قدرت، چرخش برخی مدیران جدید به سوی نیروهایی است که پیش‌تر به ساختار مدیریتی قبلی تعلق داشته‌اند.
این رفتار را می‌توان از منظر ملاحظات سازمانی و سیاسی تحلیل کرد. مدیران وابسته به ساختار مدیریتی پیشین، معمولاً شناخت عمیق‌تری از سازوکارهای درونی سازمان، مناسبات قدرت، ظرفیت‌های اداری و شبکه‌های اثرگذار دارند. آنان نیز برای حفظ موقعیت و استمرار حضور خود، ممکن است در تطبیق با شرایط جدید انعطاف نشان دهند.
در مقابل، همراهان دوران گذار گاه انتظاراتی فراتر از استمرار همکاری دارند؛ انتظاراتی مبتنی بر اعتماد متقابل، مشارکت در تصمیم‌سازی و تحقق وعده‌های دوران هم‌افزایی.
از این منظر، مدیر جدید ممکن است همکاری با نیروهای مستقر در ساختار پیشین را کم‌هزینه‌تر و کم‌چالش‌تر ارزیابی کند؛ چراکه این همکاری الزاماً با همان سطح از تعهدات عاطفی، انتظارات متقابل و مناسبات شکل‌گرفته در دوران انتقال قدرت همراه نیست.
اما پرسش اساسی اینجاست: آیا ثبات سازمانی با بازتولید ساختار گذشته حاصل می‌شود یا با ایجاد تعادلی هوشمندانه میان تجربه‌های پیشین و ظرفیت‌های تحول‌خواه جدید؟
۳. استحاله در ساختار؛ وقتی تغییرخواه، به حافظ وضع موجود تبدیل می‌شود
گاهی مدیر جدید با شعار تحول وارد سازمان می‌شود، اما پس از استقرار، به‌تدریج خود را با همان ساختاری تطبیق می‌دهد که پیش‌تر ضرورت تغییر آن را مطرح می‌کرد.
مقاومت‌های درون‌سازمانی، ملاحظات سیاسی، فشارهای غیررسمی و نگرانی از برهم خوردن تعادل موجود، ممکن است او را به سمت نوعی سازش تدریجی سوق دهند.
در این میان، نیروهایی که نماد تغییر، مطالبه‌گری و عبور از رویه‌های گذشته بوده‌اند، ممکن است نخستین قربانیان این مصلحت‌اندیشی باشند.
به این ترتیب، مدیر به‌جای آنکه ساختار را متحول کند، خود به بخشی از منطق حاکم بر آن تبدیل می‌شود؛ پدیده‌ای که می‌توان از آن با عنوان «استحاله مدیریتی» یاد کرد.
شاید مهمترین تناقض همین‌جا شکل بگیرد: فردی که با پشتوانه ایده تغییر به قدرت رسیده، در نهایت برای حفظ موقعیت خود به استمرار همان مناسبات پیشین تن می‌دهد.
۴. هزینه‌های پنهان قدرت؛ فرسایش سرمایه اجتماعی و اخلاق سازمانی
تصمیم‌های مدیریتی صرفاً با تغییر افراد و جابه‌جایی مسئولیت‌ها سنجیده نمی‌شوند؛ هر تصمیم، حامل پیامی برای تمام بدنه سازمان است.
مدیری که همراهان دوران دشوار را به‌سادگی کنار می‌گذارد و در مقابل، به نیروهای فرصت‌سنج و سازگار با هر شرایط میدان می‌دهد، ممکن است ناخواسته این پیام را منتقل کند که وفاداری و اعتماد متقابل، جایگاه پایداری در مناسبات سازمانی ندارند.
پیامد چنین رویکردی، فراتر از نارضایتی چند فرد یا حذف چند مدیر خواهد بود. به‌تدریج، انگیزه مشارکت، مسئولیت‌پذیری و تعلق سازمانی تضعیف می‌شود و افراد به‌جای سرمایه‌گذاری بر اعتماد و همکاری، به محاسبه موقعیت و تشخیص جهت باد قدرت روی می‌آورند.
در چنین فضایی، سازمان ممکن است در ظاهر آرام و باثبات به نظر برسد، اما در لایه‌های زیرین، سرمایه اجتماعی آن در حال فرسایش باشد.
پس؛ مدیریت، صرفاً هنر دستیابی به قدرت یا مهارت حفظ صندلی نیست؛ آزمونی است برای سنجش شخصیت، منش و ظرفیت اخلاقی انسان در مواجهه با قدرت.
همراهان دوران دشوار، لزوماً صاحبان دائمی مناصب نیستند و هیچ مدیری نیز موظف نیست به‌واسطه حمایت‌های گذشته، از معیار شایستگی و منافع سازمانی عبور کند؛ اما میان انتخاب مبتنی بر شایستگی و حذف مبتنی بر فراموشی، تفاوتی بنیادین وجود دارد.
مدیری که برای تثبیت جایگاه خود، تمام پل‌های ارتباطی با گذشته را تخریب می‌کند، شاید در کوتاه‌مدت استقلال بیشتری به دست آورد، اما ممکن است مهمترین پشتوانه خود، یعنی اعتماد انسانی را از دست بدهد.
تاریخ مدیریت نشان می‌دهد که قدرت، بیش از آنکه در توانایی حذف دیگران معنا پیدا کند، در هنر حفظ اعتمادها و ساختن ائتلاف‌های پایدار متجلی می‌شود.
نردبانی که برای صعود شکسته می‌شود، شاید دیگران را از رسیدن بازدارد؛ اما تضمینی نیست که صاحب آن را نیز در ارتفاع نگه دارد.